Resumen: Muchas veces las empresas consideran que encontrar una buena estrategia es el factor decisivo para al éxito. La experiencia demuestra que la ejecución tiene importancia vital, incluso más, porque involucra directamente a la cultura de la empresa, que es uno de los aspectos más delicados al momento de evaluar cambios o efectuar acciones. Una mala estrategia puede ser compensada por una correcta ejecución, en cambio, una buena estrategia con una ejecución incorrecta está destinada al fracaso. Aquí comento algunos ejemplos de empresas como Starbucks, Zara, Mc Donald´s y La Selección Argentina de Fútbol para entender los distintos casos y sus consecuencias.
Hacer lo correcto, sin dudas, es fundamental. Y tener una estrategia clara es esencial para lograr foco y facilitar la comunicación y las acciones coordinadas dentro de la empresa. Pero solo con eso no alcanza.
La primera razón para darnos cuenta que la estrategia no es lo único se entiende por lógica. Para que un negocio ofrezca una ventaja competitiva, ese negocio debe ser difícil de copiar. La dificultad para copiar un negocio podría surgir de no comprender cuál es la estrategia central. No se puede imitar algo que no se entiende. Pero es poco probable que en el presente no podamos entender o conocer la estrategia de una compañía. Hoy la información sobre las estrategias de las empresas más exitosas está disponible, es pública y sino es deducible por los expertos.
Lo que favorece el éxito no es saber qué hay que hacer sino tener la capacidad para hacerlo. Lo que hace Zara no es física cuántica, es venta minorista a través de microcolecciones con una logística que funciona. ¿Por qué no puede el mundo ser como Zara, Apple o Mercado Libre? Porque se requiere algo más que estrategia. La clave del éxito de esas empresas está en desarrollar un ADN dentro de los equipos que no es replicable fuera de esas empresas. Esto se denomina cultura. La cultura en las empresas es la visión sobre el negocio, la competencia, el lugar del producto y el rol del cliente. La cultura, en definitiva, es la forma en cómo se piensan y se hacen las cosas.En un año en el que el mundial es protagonista, me pregunto ¿por qué la selección argentina no puede marcar 10 goles en todos los partidos si todos nuestros jugadores saben qué hacer y son expertos en sus posiciones? Sin dudas, a veces, realizan un juego brillante (el equivalente deportivo de la estrategia) que puede marcar la diferencia en el resultado. Pero la mayoría de los éxitos en el fútbol y en otros deportes se basa en ser capaz de ejecutar con eficacia las jugadas.
Poner demasiada atención en diseñar una estrategia correcta puede desviar el foco de generar la capacidad operativa para realizarla con eficacia. Un ejemplo que se encuentra en las antípodas al de la selección es Mc Donlad´s, que no tiene mega estrellas de la gastronomía en cada una de sus postas de trabajo, pero la implementación está perfectamente diseñada para que cualquier persona la entienda, la aprenda y la ejecute. Eso, justamente, posibilita que un equipo de chicos, que en su mayoría se desempeña en su primer trabajo, logre generar tickets de venta millonarios en los locales. Las empresas que entienden el zeitgeist actual buscan formas de hacer de su cultura interna un activo externo y eso incluye formar y liderar a las personas para sacar su máximo potencial y hacerlos sentir valiosos y dentro de un todo que es más grande que la suma de las partes. Un ecosistema valioso que crece y se desarrolla más allá de los talentos individuales.
El CEO de Starbucks, Howard Schultz, creó una estrategia muy ambiciosa que es mucho más que vender café. Quería que Starbucks fuese un “tercer lugar” para la convivencia aparte del hogar y del trabajo. Si visitás un Starbucks en cualquier parte del mundo, vas a encontrar el mismo ambiente cómodo y contenedor. Pero Howard no llegó hasta ahí simplemente diciéndole a sus colaboradores “sean cálidos y amables con los clientes”. Starbucks fue capaz de cumplir su estrategia porque está estrechamente vinculada a las capacidades distintivas de la compañía. La sensación en los locales Starbucks no se crea a través del diseño, la decoración o por el café, que a esta altura ya es un commodity, sino que esa sensación existe porque las personas detrás del mostrador entienden cómo su trabajo encaja en un propósito común y reconocen cómo lograr grandes cosas juntas sin necesidad de seguir un guión.
Durante muchos años, Starbucks construyó una capacidad fenomenal para fomentar un enfoque basado en las relaciones, “los empleados primero”. Fue Schultz quién dijo en su libro Liderar al Estilo Starbucks: “Usted puede entrar en cualquier local y puede sentir si el propietario, el comerciante o la persona detrás del mostrador tiene una buena sensación acerca de su producto. Si entra en un local hoy, probablemente, esté hablando con una persona que no está correctamente entrenada, ayer estaba vendiendo aspiradoras y hoy está vendiendo ropa. Simplemente eso no funciona”.
Líderes como Howard Schultz no solo tienen las habilidades visionarias y operativas, sino que valoran profundamente la conexión entre estas dos habilidades. De hecho, las considera íntimamente vinculadas, ya que una visión audaz debe incluir tanto un destino ambicioso como una ruta bien construida para la correcta ejecución.
Michael Watkins explica “Los líderes que dominan tanto la estrategia como la ejecución comienzan por construir una estrategia audaz pero ejecutable. A continuación, se aseguran de que la compañía esté invirtiendo detrás del cambio. Y por último, se aseguran de que toda la organización esté motivada para hacer el viaje. Motivar a las personas es una herramienta muy poco usada para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución. Los grandes líderes saben que el éxito proviene de habilidades específicas que se unen de maneras únicas para realizar la ejecución de la estrategia. Pero hoy en día la mayoría de los empleados ni siquiera entienden cómo están conectados a la estrategia.
Articular la estrategia en términos humanos (qué capacidades necesitará la empresa para desarrollar y qué habilidades se requieren para hacerlo) no solo ayuda a la empresa a enfocarse en cómo desarrollar el talento adecuado, sino que permite a los individuos entender cómo su rol encaja en la estrategia general y les permite ver su trabajo de una manera mucho más conectada.”
En la práctica, es habitual que los líderes de las empresas (o de las áreas) tengan una percepción errónea acerca del trabajo cultural que es necesario realizar junto a la reformulación de la estrategia. A veces creen que trabajar sobre la cultura es demasiado etéreo e inespecífico para marcar la diferencia. Nada de esto es así, la cultura es un medio clave para crear una transformación sostenible, junto con la comunicación, el compromiso de los empleados y la alineación del liderazgo. El desafío es vincular el trabajo cultural con cambios prácticos y relevantes para el negocio y para las personas. Esto lleva tiempo y es un trabajo fundacional que permanece casi invisible hasta que comienzan a verse los cambios. Es ahí cuando las empresas deben hacer más hincapie que nunca en seguir apuntalando la cultura y hacer de ella el centro de la conversación, del negocio y de las ganancias.
Las empresas de moda y de beauty están en el negocio de la transformación, no solo frente al cliente sino de forma multidimensional, esto implica involucrar también a los colaboradores en un viaje de transformación personal que les permita comprender qué venden más allá de los productos que ofrecen. Para esto es necesaria la cultura, cuya función es ser el habilitador invisible que permite que los cambios de base se arraiguen de forma permanente y orgánica.
Peter Drucker dijo “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Probablemente también se coma al producto en el almuerzo y todo lo que resta de la organización en la cena.
