Hace unos días estuve leyendo a Rishad Tobaccowala y me encontré con un concepto que me pareció especialmente útil para pensar los desafíos actuales: la miopía estratégica. Él define la estrategia como “ventaja competitiva futura” y propone que tanto las empresas como las personas deberían partir de cuatro preguntas simples pero incómodas: cómo será el futuro, cómo cambiarán las necesidades de los clientes, quiénes serán los competidores de mañana y, frente a ese escenario, qué ventaja ofreceremos.
Lo interesante es que, según Tobaccowala, la mayor parte de las organizaciones falla no porque no tengan plan, sino porque se quedan atrapadas en una visión limitada. Describe cuatro errores muy frecuentes: pensar la competencia solo en términos del presente, proyectar las condiciones actuales como si fueran permanentes (“como que la escala importa, que la población seguirá creciendo o que las tasas de interés siempre se mantendrán bajas”), obsesionarse con la moda tecnológica (“¡Hoy es IA! ¡IA! ¡IA!”) y olvidarse del talento (“la gente come estrategia en el desayuno, el almuerzo y la cena”).
La miopía estratégica, dice, es una mezcla de ceguera, hipermetropía y cortoplacismo. La ceguera aparece cuando todos “fingen que esa cosa marrón y húmeda en medio de la mesa es un brownie, cuando en realidad es material fecal” y nadie se anima a reconocer que hay problemas de producto, de mercado o de liderazgo. La miopía se manifiesta cuando lo único que importa es cerrar el trimestre, y el tiempo se asigna como el presupuesto: 90 o 95% para lo inmediato, cuando los líderes inteligentes dedican una cuarta parte de su tiempo al futuro. La hipermetropía, por su parte, consiste en minimizar lo que está cerca porque “esto no sucederá hasta que me jubile” o “ya nos ocuparemos más adelante”, sin ver que los cambios escalan de manera exponencial.
Su propuesta para corregirlo no requiere presupuestos millonarios ni reorganizaciones masivas, sino disciplina y apertura mental. Una vez al año, cuestionar los supuestos clave de la estrategia y preguntarse si nuestros clientes están buscando capacidades fuera, si nuestras ventajas siguen siendo ventajas o ya son un lastre, y cómo sería la empresa si la fundáramos hoy. También, mirar fuera de la propia categoría, aprender de quienes se reinventaron (Microsoft, Domino’s, Abercrombie & Fitch, New York Times), de quienes fracasaron al intentarlo y de quienes no lo hicieron y desaparecieron (Blackberry, medios impresos).
Me parece un concepto valioso porque conecta directamente con el enfoque que voy a trabajar en mi próxima masterclass sobre influencia cultural y estrategia. Hablar de estrategia hoy no es proyectar el negocio, sino comprender cómo las fuerzas culturales, los cambios en los códigos sociales y la evolución del mercado reconfiguran lo que significa “tener ventaja competitiva”.
Preparar el futuro no es un acto de predicción, sino de intención: decidir hoy qué lugar queremos ocupar y qué valor real vamos a aportar cuando ese futuro llegue. La relevancia cultural no se hereda ni se compra, se construye todos los días tomando decisiones que mantengan a la organización alineada con el mundo que está por venir.