En tiempos de máxima turbulencia como los actuales la diferencia que puede marcar el éxito de las compañías es el rol del liderazgo. John Paul Kotter es profesor emérito en la Escuela de negocios de Harvard. Escribió diversos libros donde clarifica conceptos clave. Aquí y en las próximas entregas reproduciré unos de sus mejores análisis: Lo que los líderes realmente hacen. Lectura obligada hoy para CEO´s, founders y directivos de áreas.
Los líderes no hacen planes; no resuelven problemas; ni siquiera organizan a la gente. Lo que los líderes realmente hacen es preparar a las organizaciones para el cambio y ayudarlas a sobrellevarlo mientras luchan por superarlo.
La gestión y el liderazgo son diferentes pero complementarios, y que en un mundo cambiante, uno no puede funcionar sin el otro. Los gerentes promueven la estabilidad mientras que los líderes presionan por el cambio, y solo las organizaciones que adoptan ambos lados de esa contradicción pueden prosperar en tiempos turbulentos.
El liderazgo es diferente de la gestión, pero no por las razones que la mayoría de la gente piensa. El liderazgo no es místico y misterioso. No tiene nada que ver con tener “carisma” u otros rasgos de personalidad exóticos. No es el territorio de unos pocos elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente mejor que la gestión o un reemplazo para ella.
Más bien, el liderazgo y la gestión son dos sistemas de acción distintivos y complementarios. Cada uno tiene su propia función y actividades características. Ambos son necesarios para el éxito en un entorno empresarial cada vez más complejo y volátil.
La mayoría de las empresas en la actualidad están sobregestionadas y subestimadas. Necesitan desarrollar su capacidad para ejercer el liderazgo. Las corporaciones exitosas no esperan a que lleguen los líderes. Buscan activamente personas con potencial de liderazgo y las exponen a experiencias profesionales diseñadas para desarrollar ese potencial. De hecho, con una cuidadosa selección, formación y estímulo, muchas personas pueden desempeñar importantes funciones de liderazgo en una organización empresarial.
Pero mientras mejoran su capacidad de liderazgo, las empresas deben recordar que un liderazgo fuerte con una gestión débil no es mejor y, a veces, es peor que lo contrario. El verdadero desafío es combinar un liderazgo fuerte y una gestión sólida y usar cada uno para equilibrar al otro.
Por supuesto, no todos pueden ser buenos tanto para liderar como para administrar. Algunas personas tienen la capacidad de convertirse en excelentes gerentes pero no en líderes fuertes. Otros tienen un gran potencial de liderazgo pero, por una variedad de razones, tienen grandes dificultades para convertirse en gerentes fuertes. Las empresas inteligentes valoran ambos tipos de personas y trabajan duro para que formen parte del equipo.
La diferencia entre gestión y liderazgo
La gestión se trata de hacer frente a la complejidad. Sus prácticas y procedimientos son en gran medida una respuesta a uno de los desarrollos más significativos del siglo XX: el surgimiento de grandes organizaciones. Sin una buena gestión, las empresas complejas tienden a volverse caóticas y amenazan su propia existencia. Una buena gestión aporta un grado de orden y consistencia a dimensiones clave como la calidad y la rentabilidad de los productos.
El liderazgo, por el contrario, se trata de hacer frente al cambio. Parte de la razón por la que se ha vuelto tan importante en los últimos años es que el mundo de los negocios se ha vuelto más competitivo y más volátil. Un cambio tecnológico más rápido, una mayor competencia internacional, la desregulación de los mercados y la demografía cambiante de la fuerza laboral son algunos de los muchos factores que han contribuido a este cambio. El resultado neto es que hacer lo que se hizo ayer, o hacerlo un 5 % mejor, ya no es una fórmula para el éxito. Los cambios importantes son cada vez más necesarios para sobrevivir y competir con eficacia en este nuevo entorno. Más cambio siempre exige más liderazgo.
Estas dos funciones diferentes, hacer frente a la complejidad y hacer frente al cambio, dan forma a las actividades características de la gestión y el liderazgo. Cada sistema de acción implica decidir qué se debe hacer, crear redes de personas y relaciones que puedan cumplir una agenda y luego tratar de garantizar que esas personas realmente hagan el trabajo. Pero cada uno lleva a cabo estas tres tareas de diferentes maneras.
Las empresas gestionan la complejidad primero planificando y presupuestando : estableciendo objetivos o metas para el futuro (por lo general, para el próximo mes o año), estableciendo pasos detallados para lograr esos objetivos y luego asignando recursos para lograr esos planes. Por el contrario, llevar a una organización a un cambio constructivo comienza por establecer una dirección : desarrollar una visión del futuro (a menudo un futuro lejano) junto con estrategias para producir los cambios necesarios para lograr esa visión.La gerencia desarrolla la capacidad de lograr su plan organizando y dotando de personal: creando una estructura organizativa y un conjunto de puestos para cumplir con los requisitos del plan, dotando de personal a los puestos con personas calificadas, comunicando el plan a esas personas, delegando la responsabilidad de llevar a cabo el plan y diseñando sistemas para monitorear la implementación. Sin embargo, la actividad de liderazgo equivalente es alinear a las personas . Esto significa comunicar la nueva dirección a aquellos que pueden crear coaliciones que entiendan la visión y estén comprometidas con su logro.
Finalmente, la gerencia asegura el cumplimiento del plan mediante el control y la resolución de problemas : monitorear los resultados contra el plan con cierto detalle, tanto formal como informalmente, por medio de informes, reuniones y otras herramientas; identificar desviaciones; y luego planificar y organizar para resolver los problemas. Pero para el liderazgo, lograr una visión requiere motivación e inspiración : mantener a las personas moviéndose en la dirección correcta, a pesar de los grandes obstáculos para el cambio, apelando a las necesidades, valores y emociones humanas básicas pero a menudo desaprovechadas.
Un examen más detenido de cada una de estas actividades ayudará a aclarar las habilidades que necesitan los líderes.
Establecer una dirección frente a la planificación y el presupuesto
Dado que la función del liderazgo es producir cambios, establecer la dirección de ese cambio es fundamental para el liderazgo. Establecer la dirección nunca es lo mismo que planificar o incluso planificar a largo plazo, aunque la gente a menudo los confunde. La planificación es un proceso de gestión, de naturaleza deductiva y diseñado para producir resultados ordenados, no cambios. Establecer una dirección es más inductivo. Los líderes recopilan una amplia gama de datos y buscan patrones, relaciones y vínculos que ayuden a explicar las cosas. Es más, el aspecto de establecimiento de dirección del liderazgo no produce planes; crea visión y estrategias. Estos describen un negocio, tecnología o cultura corporativa en términos de lo que debería ser a largo plazo y articulan una forma factible de lograr este objetivo.
La mayoría de las discusiones sobre la visión tienen una tendencia a degenerar en lo místico. La implicación es que una visión es algo misterioso que los simples mortales, incluso los talentosos, nunca podrían esperar tener. Pero desarrollar una buena dirección empresarial no es magia. Es un proceso difícil, a veces agotador, de recopilación y análisis de información. Las personas que articulan tales visiones no son magos sino pensadores estratégicos de base amplia que están dispuestos a correr riesgos.
Las visiones y estrategias tampoco tienen que ser brillantemente innovadoras; de hecho, algunos de los mejores no lo son. Las visiones de negocios efectivas generalmente tienen una calidad casi mundana, y generalmente consisten en ideas que ya son bien conocidas. La combinación particular o patrón de las ideas puede ser nueva, pero a veces ni siquiera ese es el caso.
Por ejemplo, cuando el CEO Jan Carlzon articuló su visión de hacer de Scandinavian Airlines System (SAS) la mejor aerolínea del mundo para los viajeros de negocios frecuentes, no estaba diciendo nada que todos en la industria de las aerolíneas no supieran. Los viajeros de negocios vuelan de manera más consistente que otros segmentos del mercado y generalmente están dispuestos a pagar tarifas más altas. Por lo tanto, centrarse en los clientes comerciales ofrece a la aerolínea la posibilidad de obtener altos márgenes, negocios estables y un crecimiento considerable. Pero en una industria conocida más por la burocracia que por la visión, ninguna empresa había juntado estas ideas simples y se había dedicado a implementarlas. SAS lo hizo y funcionó.
Lo que es crucial acerca de una visión no es su originalidad sino qué tan bien sirve a los intereses de grupos importantes (clientes, accionistas, empleados) y qué tan fácil puede traducirse en una estrategia competitiva realista. Las malas visiones tienden a ignorar las necesidades y derechos legítimos de grupos importantes, favoreciendo, por ejemplo, a los empleados sobre los clientes o accionistas. O son estratégicamente poco sólidas. Cuando una empresa que nunca ha sido mejor que un competidor débil en una industria de repente comienza a hablar de convertirse en la número uno, eso es un sueño imposible, no una visión.
Uno de los errores más frecuentes que cometen las corporaciones sobregestionadas y subestimadas es adoptar la planificación a largo plazo como una panacea para su falta de dirección e incapacidad para adaptarse a un entorno empresarial cada vez más competitivo y dinámico. Pero tal enfoque malinterpreta la naturaleza del establecimiento de la dirección y nunca puede funcionar.
La planificación a largo plazo siempre requiere mucho tiempo. Cada vez que sucede algo inesperado, los planes deben rehacerse. En un entorno empresarial dinámico, lo inesperado a menudo se convierte en la norma y la planificación a largo plazo puede convertirse en una actividad extraordinariamente onerosa. Es por eso que las corporaciones más exitosas limitan el marco de tiempo de sus actividades de planificación. De hecho, algunos incluso consideran que la “planificación a largo plazo” es una contradicción en los términos.
En una empresa sin dirección, incluso la planificación a corto plazo puede convertirse en un agujero negro capaz de absorber una cantidad infinita de tiempo y energía. Sin una visión y una estrategia que proporcionen restricciones en torno al proceso de planificación o que lo guíen, cada eventualidad merece un plan. En estas circunstancias, la planificación de contingencia puede prolongarse para siempre, desviando el tiempo y la atención de actividades mucho más esenciales, pero sin proporcionar nunca el sentido claro de dirección que una empresa necesita desesperadamente. Después de un tiempo, los gerentes inevitablemente se vuelven cínicos y el proceso de planificación puede degenerar en un juego altamente politizado.
La planificación funciona mejor no como un sustituto del establecimiento de la dirección, sino como un complemento. Un proceso de planificación competente sirve como una verificación útil de la realidad en las actividades de establecimiento de dirección. Del mismo modo, un proceso de establecimiento de dirección competente proporciona un enfoque en el que la planificación puede llevarse a cabo de manera realista. Ayuda a aclarar qué tipo de planificación es esencial y qué tipo es irrelevante.
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