En el mito de la Grecia antigua sobre Casandra, la hermosa hija del rey Príamo, Apolo se enamora de ella y para ganarse su afecto decide concederle un don: el poder de la profecía. Pero cuando ella lo rechaza, Apolo la maldice, ya que los dones divinos no se pueden revocar. A pesar que Casandra puede seguir viendo el futuro, Apolo se las ingenia para que nunca nadie crea sus visiones. Así, la maldición de Casandra consiste en poder ver el futuro pero tener que cargar sola con ese conocimiento. Grita a los cuatro vientos en un idioma que nadie entiende: “¡La caída de Troya!”. Pero los demás piensan que está loca, así que no le prestan atención.
Este mito se parece a un día normal en muchas empresas. Pero hoy en día no tenemos que ser precavidos ante los griegos que nos traen regalos, sino ante el pensamiento sesgado y los viejos marcos de referencia que nos impulsan a tomar decisiones poco acertadas. Las burocracias empresariales tienden a hacer oídos sordos a lo que dicen las “Casandras corporativas” de su alrededor, es decir, a las personas que predicen cambios estructurales y sugieren medidas correctivas pero son ignorados. Andy Grove, el cofundador de Intel, estaba tan convencido de que estas personas eran fundamentales para que las empresas triunfaran que que les dedicó un capítulo entero en sus memorias titulado “Útiles Casandras: Las nueva manera de ver las cosas” para alabar a todas las personas que aportan una nueva manera de ver las situaciones. El mito de Casandra no concluye bien. Troya termina siendo saqueada tal y como ella predijo y cae.
Ed Catmull, el cofundador y presidente del estudio de animación Pixar, interpreta el mito de una manera muy distinta. “Siempre me pregunté por qué consideramos que es Casandra la que está maldita. A mí me parece que la verdadera maldición es la que aflige a todos los demás, a todos los que son incapaces de darse cuenta de que está diciendo la verdad”. Catmull, en calidad de directivo empresarial, se toma esta cuestión muy enserio: “dedico mucho tiempo a reflexionar sobre los límites de la percepción. Especialmente en el contexto de la dirección pienso que nos beneficia preguntarnos constantemente: ¿Hasta dónde somos capaces de ver lo qué pasa ? ¿Qué queda fuera de nuestra vista? ¿Hay alguna Casandra por ahí a la que no estemos escuchando? En otras palabras, a pesar de nuestras mejores intenciones, ¿estamos malditos?”
La maldición no es que un individuo vea algo que los demás no pueden ver, sino que los demás carezcan de la destreza cognitiva necesaria para considerar un modelo mental diferente. No se trata de que algunas personas no sepan comunicarse, sino de que los que tienen a su alrededor no las escuchan. Los expertos en sanidad pública llevaban años advirtiendo del peligro de que se desatase una pandemia global provocada por algún tipo de coronavirus que pasara de los animales a los humanos, pero pocos les hicieron caso porque parecía algo muy ajeno y dramático. Tanto Eunice Foote en 1856 como Inez Fung en 1988 advirtieron de que el dióxido de carbono en la atmósfera causaría un calentamiento global, pero la sociedad no quiso aceptarlo hasta mucho más tarde.
Para poder sobreponerse a esta maldición, las empresas tienen que dedicar un espacio a analizar una situación a través distintas perspectivas y exponer a las personas de las organizaciones a información nueva para ampliar sus marcos mentales y tomar las decisiones correctas. En política, la noción de la “muy leal oposición de su majestad”, una expresión propia en el Reino Unido del siglo XIX, demuestra que a pesar de que los partidos políticos choquen en ciertas políticas concretas, todos están al servicio del mismo objetivo común más elevado de servir al país. De esta forma, el concepto de equipo rojo (un grupo interno que asume la posición contraria a la de la organización para poner a prueba sus defensas) se utiliza habitualmente en la planificación militar, la estrategia corporativa y la seguridad informática. El grupo encarga a una persona externa que explore sus debilidades. Al permitir este choque de visiones (o según el caso, de escenarios contrafactuales), la organización fomenta esta colisión para poder ver lo que está pasando desde otro punto de vista.
El hecho relevante aquí es comprender que debemos abrir nuestros marcos de pensamiento e incorporar nuevas visiones ya que los problemas graves en las organizaciones llegan en forma de susurro, sin darnos cuenta. Las empresas no se derrumban de un día para el otro. Casi siempre son el resultado de oportunidades desperdiciadas, de centrarse únicamente en el día a día, de cerrarse a lo nuevo y de una serie de malas decisiones encadenadas que generan que todo comience a trabarse y las cosas empeoren lentamente. Las empresas no explotan. Se derriten.
