Fluidez, hibridez y flexibilidad. Con estas tres palabras abrí mi último seminario donde hablé del comportamiento del consumidor con vistas a los próximos años. Las elegí porque representan sintéticamente las claves para pensar el futuro de las personas, las empresas, la forma enmarcar los problemas y la toma de decisiones.
¿Por qué nos cuesta tanto como empresas adaptarnos a este nuevo paradigma y comprender el contexto? Porque nacimos y crecimos en un mundo donde las estructuras de trabajo, de pensamiento y los vínculos estaban perfectamente delimitados, estandarizados y lo más importante: eran casi inalterables a lo largo del tiempo. Desde el momento en que pasábamos la adolescencia teníamos cierta previsibilidad de cómo sería el camino de nuestra vida personal y laboral. Sabíamos que podríamos cambiar dos o tres veces de empleo a lo largo de nuestra vida y que los vínculos serían relativamente estables también. Lo forma de vivir, pensar y actuar estaba estructurada mediante variables claras de antemano y quiénes quedaban por fuera de esa normalidad eran la minoría, tildada generalmente de outsiders o bohemios.
Pero todo cambió. No fue de repente, pero sí de forma encadenada y a ritmo constante. Se trata de un cambio sutil pero profundo y eso bastó para modificar las reglas del juego por completo. Me gusta la analogía del clavo y el tornillo para graficarlo. Las empresas hasta hace no mucho tiempo contaban con un martillo ya que todos los problemas eran clavos. El clavo se transformó en tornillo -el cambio sutil pero profundo- y muchas empresas hoy siguen tratando de girarlo pegándole. Primero hay que comprender que hay un tornillo en lugar del clavo, luego que el martillo no sirve y por último saber que existen otras herramientas como los destornilladores y aprender a usarlas.
¿Qué sucede cuando casi nada puede preverse porque existen cambios permanentes desde cualquier dirección? ¿Qué pasa cuando no tenemos claro cómo elegir porque no entendemos cuáles son las reglas del juego? Estamos en ese contexto complejo y es allí donde la fluidez, la hibridez y la flexibilidad empiezan a ser las guías para encuadrar los marcos de pensamiento.
El mayor desafío para las empresas de cara a los próximos 10 años es que puedan volver sus estructuras de trabajo y de pensamiento más flexibles, más híbridas y más fluidas. Este es el verdadero trasfondo del cambio social. Las personas hoy están organizando sus vidas a través de estos tres imperativos: quieren, por ejemplo, trabajos híbridos, cambiar su género cuántas veces lo deseen a lo largo de su vida (fluidez), decidir una forma personal de arman vínculos familiares (flexibilidad), cómo se relacionan con las religiones, cómo se acercan a las marcas y cómo consumen contenido en las distintas plataformas y dispositivos (flexibilidad). Todo esto, invariablemente, afecta la forma en que concebimos nuestros negocios.
Mientras transitamos el mayor cambio social de la historia, un sin número de empresas deciden darle la espalda por tratarse de un tema complejo, por creer que es delargo plazo, por confundirlo con una moda o porque erróneamente piensan que no les afectará. Las empresas son grupos de personas (colaboradores) que trabajan para otro grupo de personas (consumidores). No entender a las personas hoy significa no comprender el negocio en el que estamos, por más éxito que tengamos acumulado en nuestra historia.
Tenemos que ser capaces de cambiar la perspectiva. Lo que necesitamos no es un nuevo proceso, sino más bien una nueva mentalidad. Esto significa estar preparados para ver el mundo desde distintos puntos de vista, conocer diversas perspectivas y adoptar el poder que eso conlleva. Puede resultar tentador pensar que la fluidez, la hibridez y la flexibilidad mental significan exponernos a una gran cantidad de ideas, opiniones y puntos de vista. Pero esa no es la cuestión. Las ventajas no las proporciona el volumen, sino la variedad. No tiene el mismo valor cincuenta ideas similares que cinco ideas completamente diferentes entre sí. Para elegir un marco de pensamiento nuevo tenemos que entrenar otro músculo cognitivo. Puede que parezca simple, pero no lo es. En teoría todos estamos de acuerdo y aplaudimos la fluidez, la hibridez y la flexibilidad, pero tendemos a inclinarnos por defecto a lo conocido. A quedarnos en el statu quo.
Cuando estamos perdidos, muchas veces rechazamos un mapa, incluso cuando se nos ofrece. Porque el mapa nos recuerda que cometimos un error, que nos equivocamos. Pero sin un mapa, no solo estamos equivocados, también estamos perdidos. Un mapa no te lleva automáticamente al destino, pero probablemente va a hacer que te pierdas menos. No obstante, cuando se trata de algo desconocido, como este nuevo paradigma social, tal vez no haya un mapa, pero sí una brújula. Una guía hacia el verdadero norte de cada empresa. El trabajo más importante de los líderes hoy es encontrarla.
