Leyendo un libro de April Rinne me encuentro con este párrafo: “En el budismo, la palabra tibetana bardo designa un estado o período intermedio, liminal, entre la muerte y el renacimiento. También puede significar el fin de un tipo de vida o un estado mental.” Lo leo tres veces y pienso: cuadra perfecto para definir la época que estamos viviendo, donde parece que la transición entre dos estados no termina de concretarse y, muchas veces, quedamos atrapados en un limbo imposible de explicar que, si nos descuidamos, nos puede enloquecer. Probablemente, la búsqueda de definiciones precisas sea el inconveniente y no la transición en sí.
La tecnología, la aceleración y los intangibles están desdibujando las reglas y redefiniendo nuestros negocios y nuestras vidas. Están haciendo obsoletas cuestiones básicas como la producción masiva, los precios segmentados y los trabajos tradicionales que funcionaban para un mundo industrial más lento y con menos tecnología. Hay que tomárselo con la mayor calma posible y experimentar estos fenómenos como lo que realmente son, algo confuso. Si ignoramos esas fuerzas (tecnología, aceleración e intangibles) lo confuso nos desorientará y terminará arruinando nuestro negocio. Si las tratamos de entender, las controlamos y las aprovechamos podremos entrar en sintonía con el nuevo mundo de límites difusos y movernos a su ritmo.
¿Y qué veremos? La desaparición de todas las fronteras tradicionales. En este nuevo mundo los productos y los servicios se entremezclan. Los compradores venden y los vendedores compran. Las prolijas cadenas de valor se convierten en confusas redes económicas donde se suman players constantemente. Los hogares se transforman en oficinas. Los productos se componen en gran parte de intangibles. Ya no existe una línea divisoria clara entre estructura y proceso, poseer y utilizar, saber y aprender, realidad y virtualidad. Cada vez hay menos diferencias entre jefes y empleados, una foto falsa y una verdadera y entre los distintos tipos de género con los que se identifican las personas. En todos los frentes, los opuestos se están difuminando.
No hay que pensar que vamos a poder ralentizar este fenómeno, y mucho menos eliminarlo (por acción u omisión). Su constante aceleración continuará en el futuro, y los que no entiendan este punto quedarán afuera. La misión de los líderes es manejar lo confuso, mantener la aceleración, permitir que el mundo cambie, pierda el equilibrio sin que esto afecte la propia estabilidad psicológica ni la de la empresa. No hay que intentar detenerlo. No hay que tratar de clarificarlo, codificarlo ni explicarlo. Hay que reconocerlo y prestarle atención.
La tecnología, la velocidad y los intangibles no son una sorpresa en sí, sino más bien, la metamorfosis que estos elementos están sufriendo producto de su interacción. En esta nueva economía los deseos no tienen forma de productos ni servicios, sino de soluciones, transformaciones y experiencias. Soluciones (intangibles) en tiempo real (aceleración) con un nivel de personalización uno a uno (tecnología) donde el cliente ya no quiere elegir, sino espera que identifiquen su deseo, que se lo ofrezcan con claridad y acceder a éste sin fricción logrando una experiencia memorable.
Este nuevo mundo de límites difusos y movibles nos obliga a construir estructuras organizativas diseñadas para la adaptabilidad, no para la eficiencia como en el pasado. Para esto es útil ampliar los límites de nuestros pensamientos mirando el comportamiento de otros sistemas. Un ejemplo es observar cómo se comporta la biología frente a los cambios y aprender de ella. Kevin Kelly dice: cuando estes confundido, seguí lo natural. Esto significa que hay que pensar la empresa como un organismo vivo, algo que detecta el entorno, se adapta a él e incluso puede volver a cambiar si es necesario. Esto exige combinar ideas nuevas con otras ya existentes. Mirar distintas culturas e industrias y ver cómo enfrentan sus desafíos. No se trata de inventar la rueda, sino algo más complejo: inventar la valija con ruedas, que tardó más tiempo en aparecer que las dos anteriores. Es imprescindible recombinar lo existente para encontrar soluciones.
Para que las organizaciones logren ser más adaptables necesitan abrirse, convocar nuevas personas con distintas visiones y habilidades para formar equipos diversos. Deben volverse más adaptables como los organismos vivos y hacer que sus paredes sean realmente porosas (como la piel) a nuevos pensamientos, desafíos y formas de entender el contexto. Esta porosidad es imprescindible, sin equipos que puedan sentirse parte de un proyecto en común, que cuenten con seguridad psicológica para presentar nuevas ideas, equivocarse y reaprender las organizaciones nunca serán realmente flexibles ni podrán adaptarse al nuevo mundo.
En síntesis, las empresas necesitan variedad para ser adaptables y eso implica dejar atrás todo el mundo conocido, el de las certezas, los límites precisos y en el que todo encajaba en categorías predefinidas. El mundo donde todo era cuantificable y clasificable, donde el pasado se repetía indefinidamente hacia el futuro y la claridad era parte de la ecuación. Hoy las fronteras son borrosas por definición, estamos como en un largo intermedio que no es tal, este es el nuevo contexto en el que debemos actuar sin certezas, iterando en modo beta. Aquí gobiernan la velocidad y la doble impredictibilidad: no sabemos si algo va pasar o no, y si pasa, no sabemos de dónde puede venir.
El filósofo alemán Immanuel Kant planteó que el origen del conocimiento se encuentra en el sujeto, pero el comienzo está en la experiencia. Dijo “la inteligencia de un individuo se mide por la cantidad de incertidumbre que es capaz de soportar.” Esto fue a hace 150 años, no podemos decir que nadie nos avisó. La incertidumbre es la nueva certidumbre. Si queremos que todo siga igual, todo va a tener que cambiar. (hacé una pausa y lee esto último nuevamente)
