En esta época de hipertransparencia no importa tanto qué se hace sino cómo, de esto se trata la cultura de la empresa. Hoy, el resultado de los “qué” son los “cómo”, lo que en definitiva marca la forma en que las compañías ven el mundo. Dov Seidman en su libro How habla de la cultura de la empresa como “la suma de todos los cómo” y dice:
La cultura es el ADN de una empresa, la suma total de su historia, valores, aspiraciones, creencias y esfuerzos; el sistema operativo, por así decirlo, que define e influye sobre lo que ocurre en la sinapsis entre toda la gente que trabaja junta en un grupo. A diferencia de un sistema operativo, sin embargo, no basta con insertar unas líneas de código -como un programa de cumplimiento o un equipo de innovación- para cambiar la cultura; las culturas están vivas, evolucionan y cambian a lo largo del tiempo. La cultura organizacional, entonces, en realidad es más similar a un ecosistema, un cosmos altamente sofisticado e interdependiente de organismos en evolución con una gran gama de interrelaciones. Para definirlo más simplemente, la cultura es la forma en que las cosas realmente funcionan, en que las decisiones realmente se hacen, los correos electrónicos realmente se componen, los ascensos realmente se ganan y distribuyen y en cómo se trata realmente a la gente a diario.
Y sí importa. La cultura es el carácter especial de la compañía, su sangre. Vive en cada logro de la empresa, en cómo los integrantes hacen frente a la adversidad, manejan el crecimiento y el retraimiento, toman las decisiones difíciles y celebran sus más grandes victorias. Aunque muchas personas dicen que el carácter da pie al destino, la cultura puede percibirse como el destino de una organización. La cultura que crece en torno a cualquier grupo específico de personas es suya en exclusiva y no puede copiarse. Otros pueden, quizá, duplicar sus cómo en general, pero la textura y la calidad específicas de lo que representan vive únicamente en la gente que los experimenta. Aunque las culturas de todas las organizaciones grandes con frecuencia comparten muchas características, las culturas del grupo generalmente son singulares; varían de organización a organización, de equipo a equipo y de unidad a unidad. Una empresa multinacional que ha crecido mediante adquisiciones, opera en mercados con fuertes reglamentos y enfrenta riesgos, leyes y normas locales e internacionales, manifiesta una cultura diferente a la de una compañía familiar de construcción que haya crecido de manera orgánica. Una empresa propiedad de una familia, por naturaleza es transparente; un pequeño grupo de personas que se sientan ante la mesa y cenan cada noche, al tiempo que comparten la vida de la empresa y extienden su cultura mientras comen pollo y arroz. Para una organización más grande, influir sobre la cultura es un reto más complejo.
Si la mejor respuesta de los individuos ante las nuevas condiciones globales de hipertransparencia e hiperconexión reside en dominar los cómo personales, la mejor oportunidad que tiene la organización para prosperar reside en dominar la cultura. “Los líderes de negocios y los analistas financieros y de la industria que los siguen han llegado a aceptar que establecer y promover la cultura corporativa correcta no es simplemente una forma de evitar problemas”, dijo Lou Gerstner, de IBM, en una ocasión, “pero representa un impulsor fundamental de la diferenciación sustentable y del triunfo en el mercado”.
Dominar la cultura ya no es un trabajo exclusivo de quienes están en la parte superior del organigrama. La cultura de una organización representa la acción colectiva de todos los individuos que la componen, de manera que en la travesía para sacar el mejor provecho de las condiciones actuales, recae en todos los que desean hacer bien las cosas, la responsabilidad de entender los detalles de cómo funciona la cultura. Hacer que el cómo trabaje para usted cada día requiere la habilidad no sólo de cambiar las sinapsis interpersonales entre usted y sus socios directos, sino también de afectar las sinapsis que hay entre todas las personas de su equipo. Cuando hay presión por alcanzar cifras trimestrales, lograr grandes ideas de producto o preparar esa gran presentación de ventas, usted desea estar trabajando en un estadio —así esté ocupado por media docena de personas o por mil— que con facilidad puedan hacer una ola. Más allá de eso, las demás condiciones del mundo hiperconectado brindan esa habilidad a casi todos los empleados, no sólo a los directores del más alto nivel. Puede enfocarlo de manera deliberada y verlo como un sistema de diversos cómo, a los cuales puede dar forma e influir, para que cada elemento refuerce a los demás en una ola poderosa de logros. Usted también puede dominar la cultura.
“En esta sociedad en constante cambio, las marcas más poderosas y duraderas se construyen desde el corazón. Son reales y sostenibles. Sus cimientos son más sólidos porque están construidos con la fuerza del espíritu humano, no con una campaña publicitaria. Las empresas que son duraderas son las que son auténticas”. Howard Schultz, ex CEO de Starbucks.
