Hace un tiempo, en una reunión con un cliente de una empresa mediana, surgió un intercambio que me dejó pensando. Después de conversar sobre su negocio, me preguntó con cierta incredulidad:
—Vos, a X (una empresa importante que tengo como cliente), ¿vas así como venís acá?
—¿Así cómo? —le dije.
—Sola.
—Sí —respondí, sin dudar.
Su reacción me llamó la atención porque refleja algo que muchos creen: que la consultoría es mejor cuando hay muchas personas involucradas. Que si no hay un equipo numeroso, con estructuras complejas y procesos interminables, entonces el trabajo no puede ser realmente estratégico. Como si la cantidad garantizara la calidad.
Pero en la práctica, no funciona así. No hace falta una estructura enorme para hacer un buen análisis. Un equipo de dos o tres personas con experiencia, que entienda el negocio y el mercado, puede hacer un trabajo tan sólido como el de una firma con cientos de empleados y oficinas en varios países. No es cuestión de volumen, sino de enfoque. Lo que define la calidad de una consultoría no es el tamaño del equipo, sino la capacidad de entender qué está pasando, detectar lo que no se ve a simple vista y lograr que el cliente lo vea también.
Eso requiere conocer el negocio en detalle, entender cómo funciona el mercado, cómo cambian las tendencias y qué impacto tienen en cada caso. Pero también hay que saber leer a las personas. Y eso no es algo menor. No es lo mismo un CEO que lleva décadas en su industria y se siente dentro de un modelo que ya no funciona, que un fundador joven que quiere innovar pero no sabe cómo traducir su intuición en una estrategia sólida. No es lo mismo trabajar con un director financiero, que filtra todo a través de los números y busca tangibilizar lo intangible, que con un director creativo, que quiere innovar, pero no siempre considera cómo adaptarlo a las demandas del mercado para que sea viable.
Leer a las personas va más allá de la comunicación explícita. Es entender lo que dicen y lo que no dicen. Es notar el silencio después de una pregunta incómoda. Es darse cuenta cuando alguien está defendiendo una idea porque realmente cree en ella o solo porque es la opción más segura dentro de su organización. Es entender cuándo alguien está listo para tomar un riesgo y cuándo necesita primero desmontar un miedo que no está verbalizando.
Un análisis puede ser impecable en términos técnicos, pero si no logra conectar con quien toma las decisiones, si no toca la fibra correcta, si no resuena en la lógica de quien tiene que hacer el cambio, es información sin impacto real. Cada empresa, cada problema y cada decisión tienen una dinámica propia, y entender eso es clave para que el trabajo sea efectivo.
El éxito de una consultoría estratégica depende de la capacidad de moverse en ese terreno. De dar soluciones técnicas, pero también de entender quién tiene que tomar la decisión y qué lo frena. Y eso no se aprende en manuales ni se resuelve con más cantidad de consultores en la sala.
A lo largo de los años, se instaló la idea de que solo las grandes consultoras pueden hacer trabajos de calidad. Que sin un equipo de diez personas en una sala de reuniones, sin proyecciones llenas de cifras, sin un proceso que dure meses, no se puede lograr un cambio real. Pero los cambios reales no dependen de eso. Dependen de las personas que pueden ver con claridad, de quienes hacen las preguntas correctas y de quienes tienen la capacidad de mover la aguja en el momento justo.
La estrategia es precisión, no volumen. Es entender el mercado, la empresa y a las personas que deciden. Y quienes realmente saben ver, saben que los cambios más importantes no siempre vienen de los equipos más grandes, sino de los que entienden exactamente qué hay que mover para que todo lo demás empiece a cambiar.
