Las semanas anteriores envié la primera y segunda parte de este análisis de J. Kotter acerca del rol del liderazgo en tiempos complejos. Aquí la última:
Crear una Cultura de Liderazgo
A pesar de la creciente importancia del liderazgo para el éxito empresarial, las experiencias en el trabajo de la mayoría de las personas parecen socavar el desarrollo de los atributos necesarios para el liderazgo. No obstante, algunas empresas han demostrado habilidad para convertir a las personas en líderes-gerentes destacados. Reclutar personas con potencial de liderazgo es solo el primer paso. Igualmente importante es la gestión de sus patrones de carrera. Las personas que son efectivas en roles de liderazgo importantes a menudo comparten una serie de experiencias profesionales.
Quizás el más típico y más importante es el desafío significativo al comienzo de una carrera. Los líderes casi siempre han tenido oportunidades durante sus veinte y treinta años para tratar de liderar, asumir riesgos y aprender tanto de los triunfos como de los fracasos. Tal aprendizaje parece esencial para desarrollar una amplia gama de habilidades y perspectivas de liderazgo. Estas oportunidades también enseñan a las personas algo sobre la dificultad del liderazgo y su potencial para producir cambios.
Más adelante en sus carreras, sucede algo igualmente importante que tiene que ver con la ampliación. Las personas que brindan un liderazgo efectivo en puestos importantes siempre tienen la oportunidad, antes de acceder a esos puestos, de crecer más allá de la base estrecha que caracteriza a la mayoría de las carreras gerenciales. Esto suele ser el resultado de movimientos laterales de carrera o de promociones tempranas a asignaciones de trabajo inusualmente amplias. La amplitud del conocimiento desarrollado de esta manera parece ser útil en todos los aspectos del liderazgo. También lo hace la red de relaciones que muchas veces se adquiere tanto dentro como fuera de la empresa.
Las corporaciones que hacen un trabajo mejor que el promedio en el desarrollo de líderes ponen énfasis en crear oportunidades desafiantes para empleados relativamente jóvenes. En muchas empresas, la descentralización es la clave. Por definición, empuja la responsabilidad más abajo en una organización y en el proceso crea trabajos más desafiantes en niveles más bajos. Algunas de esas mismas empresas también crean tantas unidades pequeñas como sea posible, por lo que hay disponibles muchos puestos desafiantes de administración general de nivel inferior.
A veces, estas empresas desarrollan oportunidades desafiantes adicionales al enfatizar el crecimiento a través de nuevos productos o servicios. A lo largo de los años, 3M ha tenido la política de que al menos el 25% de sus ingresos deben provenir de productos introducidos en los últimos cinco años. Eso alienta a las pequeñas empresas nuevas, que a su vez ofrecen cientos de oportunidades para probar y ampliar a los jóvenes con potencial de liderazgo.
Tales prácticas pueden, casi por sí solas, preparar a las personas para trabajos de liderazgo de tamaño pequeño y mediano. Pero desarrollar personas para puestos de liderazgo importantes requiere más trabajo por parte de los altos ejecutivos, a menudo durante un largo período de tiempo. Ese trabajo comienza con esfuerzos para detectar personas con un gran potencial de liderazgo al principio de sus carreras e identificar qué se necesitará para ampliarlas y desarrollarlas.
Nuevamente, no hay nada mágico en este proceso. Los métodos que utilizan las empresas exitosas son sorprendentemente sencillos. Hacen todo lo posible para que los empleados jóvenes y las personas en los niveles inferiores de sus organizaciones sean visibles para la alta dirección. Los altos directivos luego juzgan por sí mismos quién tiene potencial y cuáles son las necesidades de desarrollo de esas personas. Los ejecutivos también discuten sus conclusiones tentativas entre ellos para sacar juicios más precisos.Armados con un sentido claro de quién tiene un potencial de liderazgo considerable y qué habilidades necesitan desarrollar, los ejecutivos de estas empresas dedican tiempo a planificar ese desarrollo. A veces, eso se hace como parte de una planificación de sucesión formal o un proceso de desarrollo de alto potencial; a menudo es más informal. En cualquier caso, el ingrediente clave parece ser una evaluación inteligente de las oportunidades de desarrollo viables que se ajustan a las necesidades de cada candidato.
Para alentar a los gerentes a participar en estas actividades, las empresas bien dirigidas tienden a reconocer y recompensar a las personas que desarrollan líderes con éxito. Esto rara vez se hace como parte de una fórmula formal de compensación o bonificación, simplemente porque es muy difícil medir tales logros con precisión. Pero sí se convierte en un factor en las decisiones sobre ascensos, especialmente a los niveles más altos, y eso parece marcar una gran diferencia. Cuando se les dice que las futuras promociones dependerán hasta cierto punto de su capacidad para nutrir a los líderes, incluso las personas que dicen que el liderazgo no se puede desarrollar de alguna manera encuentran formas de hacerlo.
Tales estrategias ayudan a crear una cultura corporativa donde las personas valoran un liderazgo fuerte y se esfuerzan por crearlo. Así como necesitamos más personas para brindar liderazgo en las organizaciones complejas que dominan nuestro mundo hoy, también necesitamos más personas para desarrollar las culturas que crearán ese liderazgo.
Institucionalizar una cultura centrada en el liderazgo es el último acto de liderazgo.
