Uno de los prejuicios más arraigados en las organizaciones es el del cambio significativo. El cambio radical suele frenarse con lo que se describe como un “conservadurismo dinámico”, una inercia estructural o una reacción frente a las pérdidas derivadas de la “destrucción creativa”. Nos gusta vernos como innovadores y progresistas, pero solemos ser reacios a cambiar lo que conocemos.
Todos sabemos cómo se siente estar atascado en la rutina. Lo que nos atasca son las ideas, los valores y los intereses arraigados. Lo que nos impide salir son los riesgos e incertidumbres.¿Por qué nos atascamos? Porque los desafíos de cambio amenazan e incluso destruyen mucho de lo existente. Su naturaleza compleja, incierta e imprevisible también lo hace inherentemente peligroso. ¿Qué nos impide considerar apropiadamente estos problemas y dedicar suficiente tiempo y recursos para abordarlos? La respuesta está en cuatro sesgos principales.
1º) Sesgo de lo intelectual sobre lo experiencial.
Nuestro sistema educativo prioriza la ciencia, la tecnología, la matemática, y también las habilidades intelectuales sobre el conocimiento práctico y la experiencia. En todo el mundo, la educación STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas) se valora más que las artes o las habilidades blandas. La práctica profesional se considera una forma de educación inferior a la de la universidad. Las organizaciones reflejan su inclinación por lo intelectual en cómo definen los logros y las recompensas. Esta preferencia se remarca más aún con la idea de que las organizaciones son “tareas” que se completan y “funciones” que se alinean y no como gente en busca de significado. Se describe o se trata a las organizaciones como máquinas y organismos, desatendiendo la cultura y la política. A pesar de la retórica que da prioridad a las personas, nuestros prejuicios y prácticas arraigadas garantizan que no lo hagamos.
2º) Sesgo del diseño sobre la implementación.
En todas las profesiones, la atención, el estatus y los premios giran en torno a la creatividad y el ingenio en el diseño, y no tanto al conocimiento práctico o a la tenacidad en lograrlo. Los responsables de asesorar o implementar los diseños tienen menos estatus, poder y voz en las organizaciones de hoy. Como resultado, se prioriza el diseño sobre el mantenimiento; la tecnología sobre cómo operarla y el desarrollo sobre la implementación.
3º) Sesgo de la estrategia sobre la ejecución.
Este sesgo es la diferencia entre la cantidad de estrategias que se presentan y las que realmente se realizan. Sobresalir en la ejecución de estrategias suele infravalorarse en comparación con la presentación de las mismas. Esto se asienta en tres temas centrales:Primero: la responsabilidad de presentar una estrategia es de los altos directivos, mientras que la responsabilidad de ejecutarla es de los gerentes intermedios o inferiores. Segundo: la separación en silos y procesos de planificación se prefiere a los ciclos iterativos de hacer, perfeccionar, actuar. Tercero: el foco se pone en la ejecución jerárquica de la estrategia. No se presta suficiente atención a garantizar la cooperación horizontal y el impacto.
4º) Sesgo de reforma sobre los resultados.
Las organizaciones hoy se encuentran bajo una presión constante para mejorar su rendimiento y para demostrarlo, lo hacen iniciando reformas. Esto lo exigen los clientes y, en el caso de existir, también los accionistas. Las presiones que este sesgo crea tienen resultados predecibles: hablar es más fácil que hacer. Desarrollar e iniciar reformas atrae más la atención que lograr resultados reales. La evaluación seria del programa se pospone rutinariamente. Y cuando esto ocurre, se buscan excusas, culpas y explicaciones que ocupan más tiempo que el haberse preparado antes adecuadamente.
Estos sesgos son endémicos en las organizaciones modernas. Si los responsables de implementar el cambio no los reconocen, el resultado no va a ser favorable. Los cambios nunca suceden en un campo de juego perfectamente nivelado y el desafío pasa por entender que estas pendientes existen y en saber cómo gestionarlas.
El economista austriaco Joseph Schumpeter dijo una vez: “La innovación es un logro no del intelecto, sino de la voluntad”. Debemos ir más allá de las ideas y de hablar para lograr resultados. Los mapas describen el territorio, pero no son el territorio. Una cosa es planear un cambio, otra cosa es hacer que suceda. Los planes deben ponerse en práctica, las intenciones deben realizarse, y las decisiones deben tomarse y llevarse a cabo. En el caso del cambio, ese “llevar a cabo” significa persuadir a las personas, específicamente, se trata de influir en ellas para que cambien sus pensamientos, sus sentimientos y sus acciones para hacer realidad el propósito.
En un mundo en cambio constante, con entornos altamente competitivos y presión cada vez mayor, parece que nunca hay suficiente tiempo y espacio para reflexionar y aprender durante los procesos de cambio, pero lo necesitamos más que nunca. Es como si nunca hubiese suficiente tiempo para hacerlo bien, pero siempre hay suficiente tiempo para hacerlo de nuevo. (!)
En definitiva, se trata de un proceso continuo y cíclico. Esto significa estar dispuesto en cada etapa a dejar el piloto automático y reevaluar los planes y las perspectivas permanentemente, a abandonar imágenes obsoletas de nosotros mismos y de nuestros esquemas, a tomar la iniciativa y mantener el tren en curso en vez de solo observar o esperar que pase un accidente. Todo esto requiere un aprendizaje rápido, continuo y ágil.
Los cambios en las organizaciones implican un estado activo de atención para no caer en los típicos sesgos ni terminar discutiendo a favor o en contra del statu quo en lugar del problema que tenemos que resolver. Suelen haber interminables excusas cuando llegan nuevas ideas, el desafío está en tener claro que estamos a punto de tomar la iniciativa y hacerlo sobre los efectos, no sobre la conexión emocional con el miedo que esto implica. “Tengo miedo” es algo que no queremos decir, entonces buscamos una objeción en su lugar.
Podemos cambiar nuestra actitud, nuestro físico o el rumbo de nuestra empresa solo cuando queremos. La parte difícil, entonces, no es cambiarlo. Es quererlo.
Daniela De Sousa Mendes