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La Capacidad de Influir en las Personas determina el Éxito de las Empresas Hoy (Parte I)

Resumen: Existe un problema recurrente en las marcas de moda & beauty que muchas veces se minimiza o no se trata como tal, impidiendo llevar adelante con éxito programas de cambios en la estrategia interna y en la comunicación de sus productos frente al público. Este problema está relacionado con la capacidad de los líderes de persuadir e influir en las personas, tanto en los equipos de trabajo para que se integren y aporten valor, como en los clientes para convencerlos que sus productos son indispensables para obtener la transformación que buscan. ¿Cómo lograrlo entonces? La primera parte aquí.

Uno de los desafíos más importantes que enfrentan hoy las empresas es el de lograr consenso para poder avanzar. Sin consensos no es posible crecer como organización, tanto puertas adentro cohesionando al equipo en un propósito común, como también, hacia afuera para convencer a los clientes que los productos que venden son importantes para mejorar sus vidas. 


En una época anterior, pero no muy lejana, poco importaba el consenso, y mucho menos las habilidades del líder para influir en los comportamientos. Se actuaba a través de consignas cuasi coercitivas como medio de motivación hacia los empleados, y los clientes no necesitaban ser influidos ya que el mercado estaba ávido de comprar productos de manera permanente, además, existían pocas marcas en casi todos los rubros y el exceso de competencia no era un problema en sí. Tampoco existían las clásicas manipulaciones como promociones con bancos o tarjetas, días especiales de descuento o pre-sales para atraer a los consumidores y generar más ventas. Todo parecía funcionar de manera orgánica y simple para las empresas. 


Sin embargo, todo cambió. No pasó de repente, pero sí debemos reconocer que subestimamos la aceleración y el cambio de ruta que comenzamos a transitar. El auto no lo maneja más la marca, ahora lo manejan las personas, es decir, los empleados y los clientes son los que llevan el mando; hay empresas que lo entendieron y lograron adaptarse, y otras aún van sentadas en el asiento del acompañante tratando de tomar el volante por la fuerza para volver a la forma anterior. No se trata de hacer eso. El mundo no funciona más de esa manera ni transita los viejos caminos; cambió el conductor, la ruta, el destino, e incluso, el auto. Muchos no se dan cuenta y siguen tratando de ocupar el lugar del conductor por la fuerza, malgastando el poco tiempo que les queda para reconvertirse en los mejores copilotos.

New World, New Rules
Esta nueva ruta que empezamos a transitar hace 10 años (en realidad hace 20 pero desde los últimos 10 con mayor velocidad y profundidad) tiene otros paisajes, otros desafíos y también otros beneficios; la palabra clave aquí es otros, ni mejores ni peores, sino otros. Es necesario poder entender este nuevo contexto holísticamente y aprender a detectar las nuevas oportunidades para mejorar e integrarse al nuevo zeitgeist de manera darwiniana, donde sobrevive no el más fuerte sino el que mejor se adapta. Para adaptarse hay que entender cómo son las nuevas reglas y dejar de pensar que seguimos en un juego de damas cuando en realidad es de ajedrez; el tablero es el mismo pero cambiaron las fichas y las reglas, por eso es difícil asimilarlo. Entender el contexto es la cualidad clave que deben tener los líderes hoy en las empresas. Quién no sabe qué busca no entiende qué encuentra. 


Las transformaciones externas e internas en las empresas suelen construirse en torno a nuevos elementos estructurales, como gestiones, procesos, instalaciones y tecnología. Algunas también se centran en comportamientos: definir nuevas prácticas, capacitar en nuevas habilidades al personal o pedir nuevos diseños. Lo que la mayoría de las organizaciones suelen pasar por alto es el cambio mental (lo que la gente piensa y siente) que tiene que ocurrir para dar vida a la estrategia. Aquí es donde la resistencia en el equipo de trabajo tiende a surgir en forma de creencias fijas, supuestos profundamente arraigados, miedo disfrazado de enojo y puntos ciegos; en el caso de los clientes se traduce en apatía o desinterés frente las propuestas publicitarias o nuevos productos.

¿Cómo influir en las personas?
Comentaba al principio que el consenso es la herramienta principal para poder avanzar. Es distinto generar consenso y convencer a los equipos de trabajo y a los clientes, pero hay algo que ambos tienen en común. Las empresas necesitan influir en los comportamientos de las personas y la pregunta que surge entonces es, ¿cómo hacerlo?. El punto central es que la transformación de un negocio depende principalmente de la transformación de las personas. Entonces ¿cómo lograr que las personas comprendan lo que queremos hacer y se sumen? Comunicando con impacto, usando herramientas de influencia y storytelling tanto para el equipo interno como con los clientes.


Comunicar con impacto, en primer lugar, implica distinguir entre informar e influir. Informar es hacer que alguien se entere de algo, e influir es lograr cambiar el comportamiento del otro, de ahí que la influencia resulte un ejercicio mucho más desafiante para los líderes, pero … ¿Cómo podemos saber si influimos en el otro realmente? Porque su comportamiento cambia, y entonces ¿cómo puedo cambiar el comportamiento de alguien? Primero entendiendo cómo se genera un comportamiento. Existe una manera muy didáctica de explicarlo.  El comportamiento de una persona es análogo a las hojas del árbol, obvio y fácil de ver. 

Sin embargo, para influir en los comportamientos de una persona, debemos comprender sus actitudes o cómo se sienten acerca de esos comportamientos. Las actitudes son como las ramas del árbol, aún visibles pero no tan obvias como las hojas. 

¿Cómo influir entonces en sus actitudes? Centrándonos en sus creencias. Al igual que el tronco del árbol, las creencias de una persona son firmes, fuertes y casi inamovibles, a menos que entendamos qué las influye. 

Lo que influye en las creencias son los valores. La persona cambia sus valores y todo cambia. ¿Por qué? Debido a que los valores son lo importante, cada uno de nosotros está motivado por sus valores. Pero los valores, como las raíces del árbol, son en su mayoría, invisibles incluso para la persona que los tiene, porque están almacenados a nivel inconsciente. 

De la misma manera que sucede con las raíces de un árbol, solo porque no podamos verlas no significa que no existan o que no sean relevantes. Como dije, son la parte más importante en el proceso de toma de decisiones. ¿Cómo sabremos cuáles son estos valores inconscientes entonces? Conociendo y entendiendo a las personas, preguntándoles qué es importante para ellas y por qué. Esto se hace en forma distinta si se trata de conocer y entender a personas que trabajan en nuestra empresa o si son clientes que queremos captar o fidelizar. Tenemos que ser persistentes hasta que lleguemos a la raíz del tema que estamos abordando ya que las personas son el componente principal dentro y fuera de las organizaciones. 


Lograr los cambios necesarios para el avance de la empresa es posible únicamente trabajando con un equipo alineado y motivado que crea en nuestro proyecto y, que por esto, sume valor de forma permanente y voluntaria; eso se logra influyendo en sus creencias. Entender hoy cómo cambiar comportamientos se vuelve una herramienta vital; estamos en una época donde los cambios son permanentes y cualquier desajuste en la estrategia interna podría ser perjudicial. 


Los trabajadores cada vez más entienden su empleo como una extensión de sus valores de vida. Quieren ser parte de un movimiento más grande que los trascienda e identifique a través de un propósito. Son en esas empresas en las cuáles las personas van a volcar lo mejor de sí, por eso, la habilidad de influir de los líderes es decisiva para llevar adelante con éxito las organizaciones hoy. 


La cultura en las empresas es “la forma en que se hacen las cosas”. Salvo excepciones, es una postura bastante rígida que perdura en el tiempo y que tiene poca atención y dedicación. En otra época, cuando el mundo funcionaba con las viejas reglas de poder, Peter Drucker decía “la cultura se come a la estrategia para el desayuno”. Hoy agregaríamos “y al producto para el almuerzo y a la empresa entera para la cena”. Es menester mirar con más atención cómo pensamos y hacemos las cosas en nuestras organizaciones. ¿Lo que nos parece importante realmente lo es para la gente? ¿Hay que cambiar el punto de vista o las vistas del punto? ¿Entendemos realmente qué quiere decir la frase “las personas en el centro de la estrategia”? Sin clientes no hay negocio. Sin colaboradores no hay proyecto posible. Sin clientes y colaboradores escuchados, identificados y valorados no hay empresa rentable en el siglo XXI.

Entonces, en lugar de dedicar tanto tiempo y dinero en buscar una plataforma y tener más followers y likes, podríamos beneficiarnos mucho más investigando y haciendo un trabajo más fértil descubriendo cuál es el cambio que deseamos realizar y cómo comunicarlo para que nos escuchen, nos comprendan y se sumen. Si no podemos influir a cinco persona en una reunión cara a cara, toda la tecnología del mundo no nos va a ayudar a cambiar a un millón de personas.


Daniela De Sousa Mendes

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