En la década del ´80 salieron los primeros juegos electrónicos Game & Watch de Nintendo con doble pantalla de cristal líquido, música, colores, personajes buenos, malos y toda una narrativa construida muy sólidamente donde el jugador se convertía en protagonista de la historia si superaba todas las dificultades. Fue revolucionario tanto para la experiencia de juego interactivo de los chicos (no había nada electrónico antes) como para el negocio: se llegaron a vender 43 millones de unidades. Tuve ese dispositivo, lo usé, lo gasté y lo amé; mi juego preferido era el Donkey Kong II que traía dos niveles de dificultad, el Game A, el del principiante en el aprendíamos a pasar las pantallas y entender de qué iba el juego y el Game B, el nivel al que pasábamos cuando teníamos dominio de todas las pantallas del A.
El Game B era el mismo juego que el A pero con otras dificultades y a una velocidad superior que complicaba bastante el panorama. Aunque eran similares las pantallas, no era para nada lo mismo; para jugar el Game B necesitábamos desarrollar otras habilidades, nuevas destrezas, aptitudes y eso resultaba bastante dificultoso, pero tampoco queríamos volver al Game A, donde ya habíamos pasado todos los niveles y el juego nos resultaba poco desafiante y predecible. Estábamos en busca de nuevos retos y debíamos afrontar esa situación como lo que éramos: personas responsables de 7 años.
En el proceso de crecimiento de las Pymes existe un momento similar al juego Donkey Kong. El o los fundadores deciden que el Game A, el que ya dominan, les queda chico, se dan cuenta que hay un nuevo desafío que pueden enfrentar y deciden pasar al Game B, que es un juego mucho más complejo y es el estadio en el que se crea verdaderamente la marca y se sale a competir al mercado contra los grandes. Vale la pena aclarar que la marca no es el nombre, no es el logo, no es algo material, es un sentimiento y, más precisamente, un espacio psíquico en la cabeza de los consumidores que se construye estratégicamente en el Game B, cuando se decide encarar la profesionalización de la empresa. Para esto, el dueño necesita asesoramiento externo y somos nosotros, los consultores, los encargados de explicar cómo y por qué el Game B es distinto y requiere aprender nuevas habilidades.
No se trata tanto de inteligencia intelectual pasar del Game A al B, sino, más bien, de inteligencia emocional y estratégica: entender el juego de forma distinta, mirar el partido desde arriba, no tanto desde la cancha, comprender el lugar que tenemos como dueños en forma diferente, darnos cuenta que en el Game B ya no somos el que más sabe. Esto implica un cambio mental muy importante: como fundadores debemos dejar de ser los únicos protagonista de las decisiones, darle lugar y opinión a los nuevos mandos medios y asesores para encaminar la transformación, ordenar los procesos y profesionalizar la empresa.
La parte difícil para los dueños en esta transición es entender que todo lo que los trajo hasta acá (Game A) no será lo que los lleve de ahora en más (Game B). Si no dan el lugar suficiente al asesoramiento y la opinión de colaboradores con expertise en las distintas áreas tendrán que volver al Game A (venta de productos) y no podrán acceder al Game B (creación de marca), que representa un tramo más complejo porque es aquí donde la rentabilidad escala, el precio se separa varias veces del costo y se crea un vínculo emocional con el cliente. Se trata del proceso de pasar de vender tangibles a intangibles, ahora existe una intencionalidad, se analiza el negocio, se entiende como funciona y se delega. Pasamos del juego de damas al de ajedrez, el tablero es el mismo, pero cambiaron las piezas y las reglas; entonces es otro juego.
En el Game B más reglas cambian: antes, la fábrica se ampliaba y ahora, en la etapa de profesionalización, la empresa crece. Esto sucede porque las decisiones que antes eran espontáneas respondiendo al mercado y adaptándose a él, ahora son estratégicas, se analizan las variantes del negocio, se profundiza en las métricas, se estudian los datos cuantitativos y cualitativos del cliente, se proyecta cómo cambiará la industria y las demandas del consumidor en los próximos años (porque seguro van a cambiar) y se prospecta cómo será el movimiento físico y psicológico de la empresa para acompañar esas evoluciones.
Ahora, la información relevante ya no está solo en manos del dueño, sino que se comparte a gerentes y asesores para evaluar a través de distintas miradas los mejores pasos a seguir. Se horizontalizan las opiniones y decisiones, existen reuniones periódicas entre el dueño y los distintos equipos para reforzar la estrategia, liderar las acciones y crear cultura. En caso de ser varios dueños las decisiones importantes, que antes se charlaba informalmente, ahora se transforman en reuniones estratégicas con datos duros y análisis preparados por las distintas áreas para determinar el rumbo del negocio de forma más precisa. Así comienza a funcionar un ecosistema empresarial donde el todo es más que la suma de las partes.
Un estudio de The Quarterly Journal of Economics explica que lo que separa a un dueño (Game A) de un empresario (Game B) es que estos últimos asumen mayores riesgos en busca de recompensas posiblemente mayores. Los dueños, por otro lado, suelen preferir un trabajo y unos beneficios más estables. No hay distinción entre elegir uno u otro lugar, cada persona puede sentirse más cómoda en cualquiera de los dos roles y no es objetable. Lo que no puede suceder es que una vez decidido dar el paso del Game A al Game B, en medio del proceso de transición, el dueño decida volver atrás. Eso es lo que trae la mayor cantidad de fracasos en la etapa de profesionalización, provocando que las fábricas no puedan transformarse en marcas ni los dueños en empresarios. Una vez decidido el cambio, apostada la inversión y puesto en marcha el proceso de evolución volver atrás es fracasar doble (en A y en B; en lo material y psicológico).
¿Por qué un dueño quiere volver atrás en medio del proceso de profesionalización de su empresa? Porque se da cuenta concretamente que empieza perder ese control de cacique que una vez le fue útil en el Game A, lo toma la inseguridad, no se da el tiempo de aprender a ocupar el nuevo rol estratégico y de liderazgo, siente que las cosas “no están saliendo bien” porque él no está controlando todo de cerca como antes (el virus del micromanagement). En esos momentos muchas veces aparecen dudas de la capacidad de los nuevos mandos medios elegidos. Puede que el dueño haya contratado gerentes para profesionalizar las áreas, pero producto de la confusión y la inseguridad que el acto de delegar le genera, no termina dándoles el lugar que necesitan para actuar con autonomía y las cosas terminan saliendo mal conformando una profecía autocumplida.
El proceso de profesionalización es muy delicado en las empresas. El cambio psicológico para el fundador es muy profundo, por eso es necesario transitarlo con la mayor serenidad y foco posible sin quitar la vista del largo plazo que es lo que guiará la transformación y dejarse asesorar para continuar el proceso del pasaje A/B que tanto anhela realizar. Son momentos que, con mayor o menor intensidad, pasan en todas las transiciones y se vuelven hitos: aquí es realmente donde dueño puede marcar la diferencia y liderar con éxito la primera de varias transformaciones que pasará la empresa.
Al comienzo hablé de los ´80 y los jueguitos electrónicos, también recuerdo en ese entonces cuando pedí muy segura que me sacaran las rueditas de la bici. -¿Estas segura Dani? me preguntaron. -Sí, dije sin dudarlo, consideraba que ya estaba para el siguiente nivel, que podía dejar atrás las rueditas de nena y andar rápido con los chicos más grandes.
Tengo la imagen vívida del primer tramo sin rueditas: se me aflojaron las piernas del miedo, la bici se movía para un lado y para el otro, todo temblaba, pensé -no puedo con esto, me voy a matar… y en ese mismo momento escuché un grito de atrás “seguííí pedaleandoo!!!!!!!”
Eso repito hoy, seguí pedaleando.
