La semana pasada envié la primera parte de este análisis de J. Kotter acerca del rol del liderazgo en tiempos complejos. Aquí la segunda:
Alinear a las personas versus organizar y dotar de personal
Una característica central de las organizaciones modernas es la interdependencia, donde nadie tiene una autonomía completa, donde la mayoría de los empleados están vinculados a muchos otros por su trabajo, tecnología, sistemas de gestión y jerarquía. Estos vínculos presentan un desafío especial cuando las organizaciones intentan cambiar. A menos que muchas personas se alineen y se muevan juntas en la misma dirección, las personas tenderán a caer unas sobre otras. Para los ejecutivos que están sobreeducados en gestión y subeducados en liderazgo, la idea de hacer que las personas se muevan en la misma dirección parece ser un problema organizacional. Sin embargo, lo que los ejecutivos deben hacer no es organizar a las personas, sino alinearlas.
Los gerentes se “organizan” para crear sistemas humanos que puedan implementar planes de la manera más precisa y eficiente posible. Por lo general, esto requiere una serie de decisiones potencialmente complejas. Una empresa debe elegir una estructura de puestos y relaciones jerárquicas, dotarla de personal adecuado para los puestos, proporcionar formación a quienes la necesiten, comunicar los planes a la plantilla y decidir cuánta autoridad delegar y en quién. También es necesario construir incentivos económicos para cumplir con el plan, así como sistemas para monitorear su implementación. Estos juicios organizacionales son muy parecidos a las decisiones arquitectónicas. Es una cuestión de ajuste dentro de un contexto particular.
Alinear es diferente. Es más un desafío de comunicación que un problema de diseño. La alineación implica invariablemente hablar con muchas más personas que la organización. La población objetivo puede involucrar no solo a los subordinados de un gerente, sino también a los jefes, compañeros, personal en otras partes de la organización, así como proveedores, funcionarios gubernamentales e incluso clientes. Cualquiera que pueda ayudar a implementar la visión y las estrategias o que pueda bloquear la implementación es relevante.
La idea de hacer que la gente se mueva en la misma dirección parece ser un problema organizativo. Pero lo que los ejecutivos deben hacer no es organizar a las personas, sino alinearlas.
Tratar de lograr que la gente comprenda una visión de un futuro alternativo también es un desafío de comunicación de una magnitud completamente diferente a la de organizarlos para cumplir con un plan a corto plazo. Es muy similar a la diferencia entre un mariscal de campo de fútbol que intenta describirle a su equipo las próximas dos o tres jugadas y tratar de explicarles un enfoque totalmente nuevo del juego que se utilizará en la segunda mitad de la temporada.
Ya sea que se entreguen con muchas palabras o con unos pocos símbolos cuidadosamente elegidos, estos mensajes no se aceptan necesariamente solo porque se entienden. Otro gran desafío en los esfuerzos de liderazgo es la credibilidad: hacer que la gente crea el mensaje. Muchas cosas contribuyen a la credibilidad: el historial de la persona que entrega el mensaje, el contenido del mensaje en sí, la reputación de integridad y confiabilidad del comunicador, y la consistencia entre las palabras y los hechos.
Finalmente, la alineación conduce al empoderamiento de una manera que rara vez ocurre con la organización. Una de las razones por las que algunas organizaciones tienen dificultades para adaptarse a los rápidos cambios en los mercados o la tecnología es que muchas personas en esas empresas se sienten relativamente impotentes. Han aprendido por experiencia que incluso si perciben correctamente los cambios externos importantes y luego inician las acciones apropiadas, son vulnerables a alguien superior a quien no le gusta lo que han hecho. Las reprimendas pueden tomar muchas formas diferentes: “Eso va en contra de la política”, o “No podemos pagarlo”, o “Cállate y haz lo que te dicen”.
La alineación ayuda a superar este problema al empoderar a las personas en al menos dos formas. Primero, cuando se ha comunicado un claro sentido de dirección a toda la organización, los empleados de nivel inferior pueden iniciar acciones sin el mismo grado de vulnerabilidad. Mientras su comportamiento sea consistente con la visión, los superiores tendrán más dificultad para reprenderlos. En segundo lugar, debido a que todos apuntan al mismo objetivo, la probabilidad de que la iniciativa de una persona se estanque cuando entra en conflicto con la de otra persona es menor.
Motivar a las personas versus controlar y resolver problemasDado que el cambio es la función del liderazgo, ser capaz de generar un comportamiento altamente energizado es importante para hacer frente a las barreras inevitables del cambio. Así como el establecimiento de dirección identifica un camino apropiado para el movimiento y así como la alineación efectiva hace que las personas avancen por ese camino, la motivación exitosa asegura que tendrán la energía para superar los obstáculos.
De acuerdo con la lógica de gestión, los mecanismos de control comparan el comportamiento del sistema con el plan y actúan cuando se detecta una desviación. En una fábrica bien administrada, por ejemplo, esto significa que el proceso de planificación establece objetivos de calidad sensibles, el proceso de organización construye una empresa que puede lograr esos objetivos y un proceso de control asegura que las fallas en la calidad se detecten de inmediato, no en 30 o 60 días, y corregido.
Por algunas de las mismas razones por las que el control es tan central para la gestión, el comportamiento altamente motivado o inspirado es casi irrelevante. Los procesos gerenciales deben estar lo más cerca posible de ser a prueba de fallas y libres de riesgos. Eso significa que no pueden depender de lo inusual o difícil de obtener. Todo el propósito de los sistemas y estructuras es ayudar a las personas normales que se comportan de manera normal y completar con éxito los trabajos de rutina, día tras día. No es emocionante ni glamoroso. Pero eso es gestión.
El liderazgo es diferente. Lograr grandes visiones siempre requiere una explosión de energía. La motivación y la inspiración energizan a las personas, no empujándolas en la dirección correcta como lo hacen los mecanismos de control, sino satisfaciendo las necesidades humanas básicas de logro, un sentido de pertenencia, reconocimiento, autoestima, un sentimiento de control sobre la propia vida y la capacidad de estar a la altura de los ideales de uno. Tales sentimientos nos tocan profundamente y provocan una respuesta poderosa.
Los buenos líderes motivan a las personas de diversas maneras. En primer lugar, siempre articulan la visión de la organización de una manera que destaca los valores de la audiencia a la que se dirigen. Esto hace que el trabajo sea importante para esas personas. Los líderes también involucran regularmente a las personas en la decisión de cómo lograr la visión de la organización (o la parte más relevante para un individuo en particular). Esto le da a la gente una sensación de control. Otra técnica motivacional importante es apoyar los esfuerzos de los empleados para hacer realidad la visión al proporcionar orientación, retroalimentación y modelos a seguir, ayudando así a las personas a crecer profesionalmente y mejorando su autoestima. Finalmente, los buenos líderes reconocen y recompensan el éxito, lo que no solo les da a las personas una sensación de logro, sino que también les hace sentir que pertenecen a una organización que se preocupa por ellos.
Cuanto más el cambio caracterice el entorno empresarial, más los líderes deben motivar a las personas para que también brinden liderazgo. Cuando esto funciona, tiende a reproducir el liderazgo en toda la organización, con personas que ocupan múltiples roles de liderazgo en toda la jerarquía. Esto es muy valioso, porque hacer frente al cambio en cualquier negocio complejo exige iniciativas de una multitud de personas. Nada menos funcionará. Por supuesto, el liderazgo de muchas fuentes no necesariamente converge. Por el contrario, fácilmente puede entrar en conflicto. Para que múltiples roles de liderazgo trabajen juntos, las acciones de las personas deben coordinarse cuidadosamente mediante mecanismos que difieren de los que coordinan los roles de gestión tradicionales.
La motivación y la inspiración energizan a las personas, no empujándolas en la dirección correcta, sino satisfaciendo las necesidades humanas básicas.
Las sólidas redes de relaciones informales, del tipo que se encuentra en las empresas con culturas saludables, ayudan a coordinar las actividades de liderazgo de la misma manera que la estructura formal coordina las actividades gerenciales. La diferencia clave es que las redes informales pueden hacer frente a las mayores demandas de coordinación asociadas con las actividades no rutinarias y el cambio. La multitud de canales de comunicación y la confianza entre las personas conectadas por esos canales permiten un proceso continuo de acomodación y adaptación. Cuando surgen conflictos entre roles, esas mismas relaciones ayudan a resolver los problemas. Quizás lo más importante es que este proceso de diálogo y adaptación puede producir visiones vinculadas y compatibles en lugar de remotas y competitivas. Todo esto requiere mucha más comunicación de la que se necesita para coordinar los roles gerenciales.
En todas las corporaciones existen relaciones informales de algún tipo. Pero con demasiada frecuencia estas redes son muy débiles (algunas personas están bien conectadas pero la mayoría no) o están muy fragmentadas (existe una red fuerte dentro del grupo de marketing y dentro de I+D pero no entre los dos departamentos). Tales redes no apoyan bien las múltiples iniciativas de liderazgo. De hecho, las redes informales extensas son tan importantes que, si no existen, crearlas debe ser el foco de actividad al principio de una iniciativa importante de liderazgo.
